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近期，「院長說運營」智庫在與醫院運營管理負責人交流過程中，發現很多醫院通常的＂運營分析會＂很多則變成了＂務虛會＂，業務營收增速披露的口徑不一。
事實上，醫院發展周期需要的是解決實際表現上，本季度患者的醫療收入管理同比（ＣＭＲ）增長了多少個百分數，環比（ＧＭＶ）上季的多少個百分數 ，有所改善并縮窄ＣＭＲ和ＧＭＶ增速間百分數差距是什么？運營策略最大的問題是怎樣進行既能保持業務＂高質量＂ 增長、又能務實梳理分析優先減虧問題。
「院長說運營」智庫認為，如果醫院想要有效的進行運營管理分析會，需要做自我梳理五大核心問題：
１．運營數據有沒有根因分析？
首先，業務收入增長趨緩表現用一個?。⑷酰ⅰ∽挚偨Y，應當不為過。在目前的宏觀和行業競爭環境下，醫院運營成效力有不逮，有沒有關鍵數據的變化根因，特別是內因的分析，如果尚無足夠的證據來支持醫院做出有信心的樂觀判斷，無疑對醫院的業績后續就不會有真正的改善。即便醫院運營拿不出逼近最客觀的答案，也只能是建立在一個錯誤的判斷節奏上，而不能簡單的歸因于「市場環境發生較大變化需求疲軟」。還會為業績績效未能如預期的歸因陡增變數。
其次，從醫院的業務營收預期角度進一步追問：政策利好已完全是過去式，現實中的政策紅利依賴，短期業績收益多帶有能否實現１＋１＞２的效果的色彩。
實際上，短期業績收益問題截至目前很難一時半會有確定性的定論。深層面的原因倒是最關鍵的學科業務為何還未出現真正意義上改善拐點的跡象？諸如，大多數醫院的業務基本面上，都是經歷過了每個季度一定程度上的調整，調整后未果業務虧損率的原因，無論從預期差的角度，還是環比趨勢上為何都沒有明顯的縮窄。醫院的業績立馬現出原形－－－－－－患者流失的原因是什么？
其實，「預期內的弱」這一層面的約束制度也常常形同虛設，是否意味著學科競爭力在下降？如果醫院對于重構運營管理能力體系，更適配性的市場規劃，沒有一個意愿和能力，很難讓醫院在更優的成本之下去實現業績績效的回正，呈現出更長的一個生存期。那么，即使擁有新產品，但新產品是否能跟上患者需求變化，亦或業務營收變現率的利好，至少也需要半年左右的起效時間。
最后， 只能用一句話總結，先堅守住底線，再?。诚耄ⅰ】赡艿姆崔D機會。
２．運營管理分析會議的焦點是否明確？
事實上，醫院的運營管理痛點年年都在反思，而傳統經驗和做法卻年年都在復用，這就是一個很有意思的死結。
首先，如今的醫院運營管理分析會議講究的是具有結構化框架，現在的醫院運營管理分析會議是否重點圍繞目標差距、市場機遇和潛在風險這三個焦點問題展開？其次，會議結束時，參會者能否清楚認識到核心問題和機會？最后，會議議程是否圍繞目標提前設計并明確了核心討論點？
３．運營管理分析會議對關鍵問題有沒有深度討論？
首先，拷問運營管理分析會議是否遵循＂問題－根因－解決方案＂框架，安排了足夠的時間進行深入討論？比如，發現收入差距時，應該繼續探討：推動醫院業績穩步增長。需要應對市場環境變化帶來的哪些挑戰？
其次，實現提質、增效、降本，給醫院帶來更高的業績增長是否還存在哪些不足？是否也影響了醫院的健康發展？實際上，在進一步規范內部管控程序，提升人效等多方面持續發揮效用，才是推動具體的業務改善的助力。
４、運營管理分析會議輸出了多少可執行方案？
事實上，醫院的一個共性是虧損縮窄的進度成為業務發展的核心，精細化運營才是現實。醫院實際采取的更好的策略是什么？一個很重要的核心問題的癥結就是，醫院需要更為關注學科建設與發展走勢和業務價值經濟收益水平，在業務營收和利潤上是否擁有體系化運營管理能力的強勁支撐，能最為直觀感受到的是高效、高質量的提效；如果缺乏業務與運營職能并聯的新實踐，業務戰略的決策只能按照過去的路徑發展，最后只能交付慘淡業績績效。
５．問題的解決方案有沒有執行跟進？
第一，會議決議是否納入了醫院的目標管理系統？任務完不成是否影響績效考核結果？如果沒有跟蹤和反饋機制，會議決策很難落地。換句話說，目標方案是否還是按照過往的目標執行習慣，被拆分成了無數個ＫＰＩ，每個ＫＰＩ的背后，都爬滿了晉升需求，所以沒有員工會去做減法，也不會跟自己的年終獎過不去。，
第二，會議是否生成了具體、可執行的行動方案至關重要。方案中是否包含了清晰的目標、詳細的步驟、明確的責任人和時間節點？例如，在醫療服務產品對患者需求的洞察與滿足層面，改善患者就醫感受和體驗的行動方案，應該包含患者體驗提升、深耕品牌化路徑和傳播、優化服務流程＂等具體步驟，并明確執行人和時間表。第三，不斷提升時效能力，有助于醫院形成獨特的競爭力和服務優勢，醫院將會迎來營收規模與盈利水平雙豐收。
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